一、行業發展的規律(價格和價值的辯證關系)

現在大家都面臨一個問題：低價競爭。在90年代時手機以愛立信、摩托羅拉為代表，經過不到十年的時間，就以波導為主的國產品牌搶占了市場。在2000年初時，國產手機以價格低在國內的市場份額超過了國外品牌。再經歷了十年時間之后，以三星、蘋果為代表的智能手機的出現又把原來國產的手機打下去，重新占領市場。到今天，小米、華為、中興出來了，我相信在短短的時間之內，它們的市場份額會急劇地提升。從90年代到現在，整個發展過程其實反應了市場發展的規律：價格和價值。對于商貿企業來講，我認為價格就是營銷的創新，產品的創新。有價格如果不考慮創新的價值，企業必死無疑；有創新但是不考慮市場的競爭，不從成本上去更正卻跟對手走，也是死路一條。只有在產品上不斷地創新，在成本上不斷地優化，企業才能夠長遠。

二、渠道的定位，上游和下游的資源整合和資源利用

對于供應商來講，我們作為經銷商沒有資源，更多的是原廠(整機廠)的資源，但對于下游客戶來講，卻正是經銷商擁有的資源。我們怎么樣把經銷商擁有的資源和上游進行互換，爭取整合資源，這是每個企業自己的定位。在這里講講我本人的經歷。在進入鮑麥克斯公司之前我在香港的一家電子行業代理商工作，2002年空降到這家公司任職銷售副總。當時它在國內的銷售額是7600萬，我到了這個公司后發現它代理的產品線有24條。手里擁有客戶有700多家，經過半年的適應，我向香港的公司提出了第一個想法：能否允許我提個口號，只要在代理商里能給我和原廠談，我將來能做到所有代理商的前三位，如果做不到，我不做。第二是我代理的產品必須是有國際影響力的。第三是能否把700多家縮少到100多家。如果我們和原廠談判，如果我們不是其前三位的代理商沒有資格去談判，資源掌握在他們的手中。但如果我們是其所有代理商的前三家，我們才可以平起平做，才有談判的資本。當時40幾名銷售人員管理著700多家客戶。資源是有，但是人的精力有限的。如果把客戶縮減到100家，可以把有限的資源集中到100家客戶當中，提高服務的質量，提高整體的解決方案。但是有可能第二年業績會下降，要經歷這樣的過程。香港老板聽完我的分析之后，同意了我的方案。所以我用半年的時間把產品線減少到7條，客戶減少到100多家，結果第二年我們7600萬的銷售額提高到了1.2億。用了不到三年的時間，已經做到了4.2億。這個經歷說明，不管整機廠也好，經銷商也好，在現在的環境下尤其是現在的發展過程，應該有所專長，有所聚焦。把應有的長處和資源應用到刀刃上。每個人都可能會這樣講，但是能做到的才是贏家。

三、電控企業和經銷商企業如何互動，展開更加深入的合作。

第一，應該加強技術服務，賣了這么多年縫紉機，原來是電動機馬達的，現在變成了電控的。從表面上來看，技術含量高了，復雜了。壞了以后怎么去服務，這個問題應該是我們深入去探討的。鮑麥克斯這兩年來和經銷商形成了特約服務經銷。這個模式是希望經銷商能夠投入更大的人力和物力掌握電控的技術，尤其是售后服務的技術。這樣經銷商和渠道經銷商相比才有優勢。更重要的是客戶的售后服務周期變短了，效率提高了。這樣一來使得客戶和整機廠都滿意。

第二，在電子代理行業中，每個大的代理商都有一個部門提供“整體解決方案”，為什么要設置這樣的部門呢？一是和同行業的去比增加競爭力，二是從原來給的機件通過自己的技術研發做中間的產品去銷售，從而提高利用率。如果說，代理商和原廠緊密溝通，能拿到第一手的資料。代理商對客戶的理解一定更多，如果做中間的產品，這是沒有辦法用行業的價格來評估的。所以這兩年鮑麥克斯在探討這樣的方式。如果說我們現在做工作單元或者自動化流水線，其實我認為不是技術的問題，更重要的是工藝問題。價值體現在邊緣的學科，比如說機械和電控，只要你告訴我控制單元，讓我控制什么東西，我相信從基礎上沒有實現不了的。但是要怎么控制是需要經驗的。需要多家企業的合作。所以我覺得在定制的產品當中，在未來高科技、多元化的產品中，主機廠、經銷商、服裝廠、電控企業要聯合起來。我進入這個行業的時間不長，但是我發現有個別經銷商對縫紉機工藝的理解比整機廠要強。因為他深入到服裝廠的一線。尤其是跟服裝工人去打交道的機會多，只有深刻地了解到服裝工藝的需求，工人的需求，才能夠做出適合工人需求的機器。我認為這是未來的方向，也是我們經貿企業可以考慮的問題。