品牌戰(zhàn)略真的想透了嗎
1月初，北京西單，顧客三三兩兩。
“服裝店基本上都能看到在打折，冷清不是最近的事情了。”在附近上班的小王說。
這是服裝市場一個(gè)縮影。
“我們勁霸今年遭遇了有史以來最嚴(yán)重的市場下滑，”勁霸董事長洪肇明于今年初給員工的一封信中如此坦言。
“寒冬并不突然，只是沒有做好準(zhǔn)備。”勁霸CEO洪忠信說，“多年持續(xù)高速增長的結(jié)束是一種必然，然而落差如此之大，則是因?yàn)樯形磸?qiáng)健自身。”
在這個(gè)過程中，“我不斷的意識(shí)到：勁霸目前存在的內(nèi)部管理和工作作風(fēng)問題，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了市場給我們的打擊，我們要進(jìn)行一次徹底的體檢。”洪肇明說。
“不會(huì)像剛上市那樣要求自己每年取得30%的增長了，”利郎副總裁胡誠初也這樣說，他們今年今年最大的調(diào)整就是心態(tài)的變化，更務(wù)實(shí)，更腳踏實(shí)地。
顯然，凡客在2012年，開始了收縮計(jì)劃。
2011財(cái)年，凡客營收接近20億元，同比增長300%的同時(shí)，其庫存規(guī)模也越來越大，一度曾達(dá)到十幾億元。
于是，凡客開始緊急剎車，反思大躍進(jìn),在2012年對產(chǎn)品線進(jìn)行的大幅度的調(diào)整，進(jìn)行精細(xì)化管理，并著手做品牌。
“一個(gè)品牌要有鮮明、獨(dú)特的個(gè)性，才可以在品牌海洋里脫穎而出，”周少雄說，企業(yè)將從注重概念轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅睾诵母偁幜Α?
其實(shí)，在“七匹狼”商標(biāo)注冊，并成功運(yùn)作之后，近30個(gè)“狼氏”品牌相繼誕生，它們都希望借助已經(jīng)有的“七匹狼”的名氣，把自己品牌做大做強(qiáng)。
然而，據(jù)內(nèi)人士透露，現(xiàn)在僅有少數(shù)品牌壯大起來，其他的發(fā)展一般，甚至“死掉”或者“半死不活”。
“同質(zhì)化和盲目跟風(fēng)，最終的結(jié)果將是部分中小企業(yè)倒閉，實(shí)力不強(qiáng)的大企業(yè)淪為國際品牌的加工廠。”有專家建議說，“對中國市場再認(rèn)識(shí)再定位再細(xì)分，根據(jù)不斷變化的市場，進(jìn)一步明確自己的定位，進(jìn)行市場細(xì)分。”
然而，有了明晰的定位，還要堅(jiān)持。
李寧則是一個(gè)帶來經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的例子。
一直保持國內(nèi)市場份額第一的李寧，于2004年先后被耐克和阿迪達(dá)斯超越。
然而，也是在2004年，李寧迎來新起點(diǎn)，成為西班牙男、女籃贊助商，發(fā)布第一款專業(yè)級籃球鞋F(xiàn)reeJumper，并靠著籃球業(yè)務(wù)，銷售額破10億后于香港上市。
隨后，2005年，李寧與NBA聯(lián)盟在北京簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。
2006年，李寧又簽下了克里夫蘭騎士隊(duì)后衛(wèi)達(dá)蒙·瓊斯，以及超級明星“大鯊魚”奧尼爾，同時(shí)推出了“李寧弓”緩震技術(shù)，“飛甲”籃球鞋也獲得“iFChina2006工業(yè)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)”大獎(jiǎng)，市場也連續(xù)兩年保持40%以上高增長。
然而，2007年，李寧突然放緩籃球領(lǐng)域前進(jìn)腳步，開始主推跑步系列產(chǎn)品，隨后又戛然而止；并購“紅雙喜”，進(jìn)軍乒乓球市場；收購意大利休閑運(yùn)動(dòng)品牌Lotto國內(nèi)年特許經(jīng)營權(quán)，而2005年李寧則放棄了代理多年的Kappa。
2008年，身披李寧戰(zhàn)袍的西班牙男籃，與耐克贊助的夢之隊(duì)在北京奧運(yùn)會(huì)會(huì)遭遇冠軍爭奪戰(zhàn)，這似乎讓李寧重新認(rèn)識(shí)到籃球重要，11月簽下當(dāng)時(shí)金州勇士隊(duì)的明星巴朗戴維斯。
2009年，李寧再一次調(diào)整，聚焦羽毛球，隨后又提出“90后李寧”的概念。
至此故事的結(jié)局早已注定，品牌重塑失敗，李寧爆發(fā)離職潮，CEO張志勇也于2012年7月離職。
于是，李寧本人復(fù)出后公司下一步方向總結(jié)為“三個(gè)聚焦”：分別是聚焦核心品牌（李寧）、聚焦核心業(yè)務(wù)（籃球）、聚焦中國市場。
“快速增長讓我們忽略了很多細(xì)節(jié)問題，少了很多沉淀。”漢帛董事長高敏說，現(xiàn)在對于各服裝企業(yè)來說做精、做強(qiáng)要強(qiáng)于做大。
然而，此時(shí)的中國市場，已經(jīng)展開了巷戰(zhàn)。
2012年1月22日農(nóng)歷除夕，山東臨沂市新華一路與解放路路口，耐克專賣店里擠滿了顧客。這家100平方米左右的耐克專賣店，“主要是休閑類，顧客來買休閑服和休閑鞋，很多時(shí)候是因?yàn)槿粘４蟛糠謭龊隙寄艽?rdquo;店員小李說。更讓人吃驚的是，在這里，休閑運(yùn)動(dòng)鞋價(jià)位主要集中在500-800元之間，只有極少的1000多元。
不遠(yuǎn)處的阿迪達(dá)斯專賣店也主推了休閑類。“小地方，穿衣打扮都是跟風(fēng)，并且運(yùn)動(dòng)類市場不是很大。”店員這樣解釋他們店的定位。
而面對著巨大的中國市場，阿迪達(dá)斯計(jì)劃到2015年在中國新建2500家專賣店，主要布局中小城市，更重要的是，阿迪達(dá)斯也在中國推出了低端的子品牌NEO，此品牌定位于14歲到19歲之間的年輕人，設(shè)計(jì)風(fēng)格更加時(shí)尚與休閑，價(jià)格也更加親民，跟本土運(yùn)動(dòng)品牌差距大約在100元之內(nèi)。
按照耐克“50元理論”，當(dāng)耐克、阿迪達(dá)斯等低端產(chǎn)品線與中國品牌價(jià)格相差50元左右時(shí)，消費(fèi)者選擇就會(huì)偏向國際品牌。
由此，我們可以確定，NEO就是阿迪達(dá)斯埋向中端市場的一枚棋子，它早已經(jīng)準(zhǔn)備收獲中國更廣闊的市場。
由此，在國際品牌觸角伸向中低端的時(shí)候，中國品牌不得已在成本等壓力下，積極贊助大型國際體育活動(dòng)，并不斷提升價(jià)格。
這是一個(gè)艱難的選擇。
在中國品牌價(jià)格提升后，中國單件250元以下的市場，很多產(chǎn)品競爭力幾乎喪失殆盡。事實(shí)上，李寧、安踏等國內(nèi)一線體育用品品牌，近年來都出現(xiàn)了增長緩慢的跡象，其公司股價(jià)也一落千丈。
顯然，“國外品牌對我們的沖擊很大，再加上國內(nèi)消費(fèi)者對品牌理解有待成熟，他們總是認(rèn)為洋品牌比國內(nèi)品牌要時(shí)尚。”莊吉總裁吳邦東說，中國品牌的發(fā)展壓力很大。
而在這種格局中，“報(bào)喜鳥猶如一塊三明治中間一層，下有國內(nèi)千軍萬馬的同行，上有高居云端的國際大牌，在上下夾擊中生存。”報(bào)喜鳥董事長吳志澤曾這樣說。
但是“中端市場一旦失守，中國服裝品牌的問題就大了。”鄭永剛說。
而“一個(gè)經(jīng)濟(jì)體不可能保持長久的高速增長，中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型進(jìn)入一個(gè)健康的中速增長，”吳志澤說，我們必須適應(yīng)這種大趨勢。
“2012年是一個(gè)品牌發(fā)展舊商業(yè)模式的終結(jié)年。此前，大多服裝品牌更重視渠道，雖然也做品牌，但往往重‘生意’而輕‘品牌’。2012年，這些該畫上句號了。”周少雄說
“服裝行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入真正大浪淘沙的時(shí)期。”青蛙王子執(zhí)行董事鄧慶云說，我們要放平心態(tài)，做好準(zhǔn)備，真正利用好這幾年的調(diào)整，把自己的核心競爭力打造出來。
這也正是中國服裝協(xié)會(huì)名譽(yù)會(huì)長杜鈺洲在2012年中國服裝大會(huì)上的演講主題：“在新的形勢下，我們一定要?jiǎng)?wù)實(shí)求真。”
“現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展條件發(fā)生了變化，就需要從內(nèi)生動(dòng)力來看待未來發(fā)展。”中國服裝協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長陳大鵬說，只有經(jīng)過一種對內(nèi)生動(dòng)力的‘力煉’，企業(yè)才能真正成熟。”
而對于2013年，他認(rèn)為“我們要以產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作為主線，全面提升產(chǎn)業(yè)鏈龍頭新優(yōu)勢，以商業(yè)模式創(chuàng)新為主題，全面提升市場價(jià)值新優(yōu)勢。以國際化為突破口，全面提升全球競爭新優(yōu)勢。要以文化為核心，全面提升價(jià)值創(chuàng)造新優(yōu)勢。”
當(dāng)然，這首先需要把產(chǎn)品做好。
