廈門的土壤正在成為繼杭州、北京、深圳等電商圈之外的又一高地，這個全島覆蓋3G網(wǎng)絡(luò)的地區(qū)正在快速涌現(xiàn)出一批電子商務(wù)的實踐者。

　　這家擁有3000多家線下實體店鋪，曾經(jīng)在電子商務(wù)上小心謹慎的傳統(tǒng)企業(yè)福建七匹狼實業(yè)股份有限公司（以下簡稱“七匹狼”），從去年開始，電子商務(wù)業(yè)務(wù)保持了300%以上的增長。據(jù)福建七匹狼實業(yè)股份有限公司董事長周少雄預(yù)計，今年在線零售收入占比將達到10%。按照該公司去年21億元的收入規(guī)模推算，電商業(yè)務(wù)今年將超過2億元。

　　高速發(fā)展的確讓這個國內(nèi)傳統(tǒng)服裝行業(yè)的巨頭放開步伐，新任福建七匹狼實業(yè)股份有限公司電子商務(wù)總監(jiān)鐘濤的到來，加速明確了七匹狼電子商務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃。從一個害怕渠道沖突的試水者，到未來傳統(tǒng)電商的終極目標“O2O聯(lián)動”，七匹狼電商的“5部曲”正在逐一實現(xiàn)。

　　軍團化營銷

　　在七匹狼的電子商務(wù)“5部曲”中，首先就是“品牌的電子商務(wù)化”。事實上，隨著越來越多的傳統(tǒng)品牌“觸電”，現(xiàn)在早已不是討論做不做電子商務(wù)的時代了。打通第三方平臺、官網(wǎng)等方式已經(jīng)成為基礎(chǔ)標配，而一些走在電子商務(wù)前沿的傳統(tǒng)品牌，開始更多地關(guān)注如何把電子商務(wù)做得更精細，如何拓展自身的電子商務(wù)事業(yè)。這其中仍有很多傳統(tǒng)的問題被業(yè)界反復(fù)爭論。而從2009年開始試水的七匹狼已經(jīng)順利度過了第1階段。

　　“我們一直在思考，到了哪個階段，分銷商能真正成為整個電子商務(wù)的主角，讓品牌商還原零售的本質(zhì)？”鐘濤說。在他看來，那些懂傳統(tǒng)營銷的人，一旦深刻地理解了互聯(lián)網(wǎng)，掌握了網(wǎng)絡(luò)營銷的手段技術(shù)，要比那些在互聯(lián)網(wǎng)上有先發(fā)優(yōu)勢但不太懂營銷的人更厲害。

　　這也是七匹狼目前重點發(fā)力的第2部曲——“網(wǎng)絡(luò)分銷商的門戶”，即一個傳統(tǒng)品牌的網(wǎng)絡(luò)分銷商的管理平臺。

　　同為鞋服類商品，鐘濤坦言曾對傳統(tǒng)電商先行者李寧的方式進行了細致的研究和對比。早期李寧的“招安”戰(zhàn)略至今被眾多后來者效仿。“但是我發(fā)現(xiàn)李寧的分銷策略更多像是‘軍閥制’。”鐘濤說。

　　“軍閥制”的意思是說，線上經(jīng)銷商的處境就像軍閥時期，“你承認他的社會地位，他也幫你打下了江山。只要他換個旗幟，承認政府、統(tǒng)一服裝、遵守槍支彈藥統(tǒng)一派發(fā)、增加或減少地盤要向中央報備即可。但在這個過程中，對于會員、客戶和品牌傳播力上是沒有統(tǒng)一標準的。客戶會非常迷茫，‘軍閥’和‘軍閥’之間，也會因為利益的糾紛產(chǎn)生各種沖突。”

　　眾所周知，品牌商的產(chǎn)品僅在淘寶上就會有非常多的店鋪。面對這樣的情況，李寧在早期對店鋪進行了疏導(dǎo)和“招安”。“招安”之后的管理主要是進行授權(quán)，要求貨源同一地點發(fā)貨，形象外包的自主權(quán)——這個早期看來的好方式，更多的是松散型的加盟模式。

　　這一點帶來的后果就是品牌的服務(wù)水平、政策連貫性和延續(xù)性都會受到極大的挑戰(zhàn)。線上“軍閥”和線下的大代理商之間會有千絲萬縷的聯(lián)系，還會產(chǎn)生很多利益摩擦。最本質(zhì)的損害是消費者對品牌的統(tǒng)一認知，同時，整個體系的價值也受到了牽連。

　　如何避免這種問題？七匹狼認為應(yīng)該實行“軍團制”。一字之差，卻有很多不同——“軍閥”變“軍團”，是有序可控的分銷體系。

　　七匹狼的做法，首先是把所有的分銷商進行統(tǒng)一分類——誰擅長做新店推廣、誰擅長做爆款、誰擅長做尾貨處理、誰擅長做數(shù)據(jù)營銷分析。把這些分銷商按電子商務(wù)的7大塊基礎(chǔ)點分拆出來之后，各自尋找合適優(yōu)秀的店鋪，重點扶植，相互補充。同樣是銷售，只是他們的側(cè)重點不同。

　　營銷的方法多種多樣，但每家都形成了側(cè)重點，大大避免了同質(zhì)性。與此同時，在產(chǎn)品上，七匹狼也會配套進行區(qū)隔——即相同的產(chǎn)品用營銷方式進行區(qū)隔，相同的營銷方式用產(chǎn)品進行區(qū)隔。“比如有50款銷量超過800件以上的T恤，就要把款式分配給各個分銷商。”鐘濤說，不同店鋪20％-30%的產(chǎn)品都是有區(qū)隔度的。

　　從2011年開始，整個電商的平臺更加多元化，營銷不僅僅在淘寶一家。淘寶的營銷形式更像“巷道戰(zhàn)”——它沒有太多的攻守空間。競爭對手、新老客戶都擠在一起“血拼”，沒有縱深，過于密集，在那里延伸品牌和繁衍生息非常困難。鐘濤告訴記者，比如像團購的深度更大，折扣率更高；唯品會屬于定時上架定時下架；像京東商城這樣的平臺，屬于主流人群主流價格，不以折扣為主體；而包括各種垂直的、折扣券類的、點評類的、分享類的，都在逐漸完善各種方式。

　　事實上，當今B2C平臺的多元化，造成了營銷方式的多元化。不同的客戶族群所處的平臺不同，就造成了營銷方式必須適應(yīng)不同的平臺。“只要我們對B2C市場的形態(tài)進行細分，找到符合客戶生態(tài)的分銷商，就是一個完整的軍團。”他說。

　　O2O遠景

　　除了已經(jīng)落地的前兩部曲，在七匹狼未來兩年半的電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃里，還有3個即將上馬的規(guī)劃。

　　在傳統(tǒng)的線下零售領(lǐng)域，這幾年七匹狼的店鋪從一線城市向二三線城市下沉，大集團的戰(zhàn)略也在轉(zhuǎn)型中獲得了成功。截止到2010年年底，七匹狼的終端銷售網(wǎng)點達到3525家。這一門店數(shù)字，預(yù)計2011年增長將達到10％-15%。

　　而面對龐大的線下體系，如何形成線上線下的打通和補充？第3部曲正是一個打通線上線下的“商品交易平臺”。區(qū)別于針對線上經(jīng)銷商的第2部曲，第3部曲是針對線下經(jīng)銷商的。

　　這些實行期貨制管理的線下終端，每個實體店鋪都會出現(xiàn)一定的銷售誤差，補貨或壓貨的現(xiàn)象屢見不鮮。通過這個平臺，線下代理商可以在其發(fā)布多余的貨品。“這里會出現(xiàn)兩種情況，一是他希望他的貨品能在網(wǎng)上開店并且出售；二是如果他自己沒有網(wǎng)店，他會希望其他的渠道能幫他銷售。”

　　鐘濤希望這個平臺逐漸完成一個裁判和調(diào)度的功能。當線下經(jīng)銷商的庫存信息發(fā)布到網(wǎng)上之后，等于是幫助線下經(jīng)銷商打通貨品交易平臺，逐漸使線下經(jīng)銷商成為后面主力的運用源。而以前靠直營店鋪為主的生態(tài)會逐漸退出，線上線下協(xié)同起來。

　　而且在這個過程中，通過后臺系統(tǒng)的把控，還可以規(guī)范價格體系。“比如線下經(jīng)銷商想8折出售新貨，這是不允許的。那么，這個平臺就不會讓他顯示出來。”他解釋。

　　而最后兩部曲是將在未來兩年內(nèi)開發(fā)的。其中第4部曲是“CRM品牌生態(tài)化的體系”——主要完成線上線下的會員數(shù)據(jù)庫打通。通過打通會員系統(tǒng)，協(xié)調(diào)總部的積分機制，對線下線上積分進行補貼。

　　在這一環(huán)節(jié)，更重要的是完成社會化媒體的開發(fā)。鐘濤這樣解釋，電子商務(wù)社區(qū)化是未來的大趨勢，現(xiàn)在各種社會化的方式都可能成為未來的新模式，“買衣服的時候隨手發(fā)條微博，可能網(wǎng)友們就會給你建議哪件更好看。”而且，商品的反饋會融在大的社區(qū)之中，讓各種評價更加真實。

　　而最后的目標，則是實現(xiàn)“O2O ”線上線下聯(lián)動，這也是傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)的終極目標。實體店鋪與網(wǎng)店相互補充，用網(wǎng)絡(luò)去延伸實體店的豐富度。由于積分是互通的，保障了線下線上的便利性和權(quán)益，更加改善用戶體驗。線上會員的特權(quán)也可以在線下實現(xiàn)，讓顧客無論是線下線上，都能同時享受到一樣的服務(wù)。

　　盡管七匹狼電子商務(wù)的“5部曲”已經(jīng)建立，但是在實現(xiàn)的過程中，每個企業(yè)不可能都像京東一樣，建一個自己的物流或者其他的體系。最終的結(jié)果，是還需要更多真正落地的實驗和合作。