上月，從杭州蕭山往紹興的路上，華紡股份有限公司副總經理鞠立艷不時地跟公司通著電話：“現在印度××紗價格已跌到15000多元/噸，我覺得還可以再等等，看看接下來還會不會再跌。”和去年的最高點相比，這已算是“白菜價”，但鞠立艷還是小心謹慎不敢大量購入，防止后市繼續跳水。  

　　而坐在一旁的河北寧紡集團有限責任公司銷售部業務經理張志勇則為訂單發愁：“現在不管是外貿訂單，還是國內的訂單，都不盡如人意。”  

　　和上游的慘淡經營相比，終端市場要紅火得多。上半年不少服裝品牌都交出了一份不錯的業績報告，下半年是否繼續陽光燦爛，有諸多因素不得不納入考量的范疇。  

　　上游：去年做爺爺，今年做孫子  

　　去年，華孚色紡股份有限公司總裁陳玲對她的營銷人員說：“你們要盡快從媳婦的角色轉變成婆婆。”后來，她又教導他們：“市場讓你們升級做爺爺了。”誠然，去年對于絕大多數紗線企業來說，都是令人留戀的輝煌年代，多少年都滯銷的品種被高價一搶而空。然而，成也蕭何，敗也蕭何，風水陡轉，今年用張志勇的話來說：“不少企業去年賺的錢，今年全部賠進去還不止。”  

　　“當前，由于受到棉價波動的因素影響，終端下單的波動性非常大，很多廠商明明該下單了，也會再拖一下，希望棉價再下降一些。”陳玲說，“原來是一年兩次下單，現在變成一年4次、6次，甚至8次、12次，造成訂單很細、很碎。”機敏的銷售人員也很快地適應了新的角色轉變：“今年做‘孫子’。”  

　　對于這種情況，中國紡織工業協會副會長孫瑞哲認為，一方面是下游企業對市場不確定性預期造成的，是典型的“買漲不買跌”的心理；另一方面也是受企業資金緊張的影響。據他判斷，這種趨勢可能還要延續一段時間，但從前不久他對紹興輕紡市場的調查來看，局勢稍稍有點好轉，前期的恐慌狀態，現在平穩了一些，企業對下一輪的市場需求稍微建立起了信心。上游產品的價格在逐漸探底，未來幾個月會相對穩定下來。  

　　即便是面對如此不景氣的市場環境，有些企業仍不甘心當“孫子”，譬如華孚。在陳玲看來：“并不是說市場變了，我就從‘爺爺’變成‘孫子’了，這取決于你有沒有一個積極的心態。”今年，她告誡她的員工：“面對這樣的市場，我們要做得更好才是出路。”怎樣做得更好？除了做好產品質量，做到“人無我有”外，還要從橫向去發展、縱向去延伸市場。  

　　下游：棉價跌了，服裝漲了  

　　和棉花、棉紗價格大幅跳水截然相反，今年許多服裝品牌紛紛調高產品定價，整體上漲了一至兩成，有些甚至漲了50%。對此，不少品牌的解釋是，由于使用的是春節前采購的高價棉花。然而，有行業專家指出，原料在品牌成本中所占的比例并不大，而且原料成本的傳遞速度也沒那么快，據孫瑞哲測算，服裝的生產周期是6個月，面料是12個月，紗線是18個月。按照這種傳遞速度的話，原料漲價效應應該在今年年底到明年年初才能實現，不排除服裝品牌借機漲價，如果這樣的話，目前服裝價位是虛高的因素。  

　　消費者抱怨歸抱怨，諸多上市公司上半年交出了一份不錯的財務報表：報喜鳥、九牧王、美特斯·邦威、博士蛙等品牌經營性利潤增速超過40%，七匹狼、森馬、利郎、百麗等在高基數下可達到30%以上的稅前利潤增長。與之相比較遜色的是部分運動品牌，如李寧、中國動向等出現了同比下滑，這主要是受休閑和時尚品牌對體育品牌替代的影響。  

　　眼下，秋裝陸續上市，仍是“漲”聲不斷，盡管如此，各大品牌秋冬訂貨會依然訂單飽滿，因此許多人看好下半年服裝業績，認為會保持上半年的良好增勢。  

　　當然也有分析人士指出，真正嘗到甜頭的是一些品牌企業，對于多數中小企業而言，刨去上升的勞動力、運輸及店鋪租金成本，企業所獲無幾。而且對于中低檔市場，由于無論是留在農村的農民還是外出務工的農民工，今年收入并沒有增長，因此下半年市場消費信心會受到影響。  

　　中國品牌取得的這些業績，在時尚產業經濟研究專家李凱洛眼里，與粗放式的發展模式不無關聯。如利郎，2008年在全國有2492家店鋪，2009年有2561家店鋪，2010年達到2885家；森馬2008年有4000多家，2009年5000多家，2010年達6000多家；美邦這3年從2800家擴展到3600家店鋪；百麗（非百麗獨立品牌），從9000多家店鋪擴大到11967家店鋪也僅用了3年時間。然而，這些品牌的店均收入3年間并沒有太大的變化，利朗2008年的店均收入（指回款非銷售）為45萬元，2009年為60萬元，2010年提升到71萬元，平均到每個月單店收益為6萬元左右。這跟ZARA一個店一年上億元的收入相距甚遠。  

　　終端：價格虛高的幕后推手  

　　談及中國紡織服裝的未來，人們總是寄望于巨大的內需市場，然而令人尷尬的是，中國每年大量消費外流。人們分析這種觀點時，矛頭通常會指向不完善的商業體系。  

　　孫瑞哲對目前國內的商業系統有如此描述：“我們的品牌現在要進國內一二線城市的百貨店，不但被挑來挑去，還被施以非常苛刻的條件，如扣點現在一般高達28%到30%，進去了以后還要有保底銷售，達不到這個標準就去被清除出去。”因此我們最后看到了一個比較奇怪的現象——作為一個原產地，在中國的百貨店里買的商品，可能要比國外百貨店同類產品價格要高。在孫瑞哲看來，這也將服裝價位推高。這樣不但消費者沒有得利，從另一個角度上反而抑制了他們的消費欲望，同時也給企業增加了不必要的商業成本。  

    國外一些同行顯然更遵循了商業規律，一些百貨店不僅僅出租自己的店面，還經營很多自有品牌。孫瑞哲介紹說，一般自有品牌在整個店面中占的比例越高的百貨店，在遭受金融危機打擊的這幾年效益也是最好的；相反自有品牌占比越低，抗風險的能力就越弱。從這一點而言，中國的百貨業還有一個很大的改善空間。  

    慶幸的是，在沒有得到改善之前，一些新的商業模式正在呈現。孫瑞哲闡述道：“中心城市的批發市場在大幅度轉向零售，北京的大紅門、官園、動物園等等，其商業設施現在得到極大改善。他們的批發職能在淡化，由以往的‘B to B’轉向‘B to C’模式，也就是面對廣大的都市消費者了。這是一種新的商業模式，這種商業模式以后會不會演變成類似國外的專業化的購物中心？我們可以拭目以待。”另一種新生的商業模式就是網上購物，服裝在網上購物銷售排行榜上位列第一。孫瑞哲認為，這些新的商業模式，將對原有模式中一些不健康的因素形成沖擊。  

    一旦商業體系得到改善后，就會拉動整個消費需求，屆時受益的不僅是終端，還有上游。  

    總之，2011是一個特殊的年份，一邊是通貨膨脹，一邊是銀根緊縮。對于未來的路，孫瑞哲建議企業：“有實力的向上走，有耐心的向下游走，有膽量的跨界走，看不清的跟緊了走。”中國紡織工業協會副秘書長楊世濱則提出：“要高效不要高速，求穩不求快。”那么，您又適合哪種模式呢？